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~ Opinión ~

Destapando la Mediocridad

07-10-2019

Existe una sensación bastante generalizada de que, en este país, en esta sociedad, se gestiona, se legisla, se gobierna y, en definitiva, se vive rozando la mediocridad y de que, posiblemente, todos estamos, de algún modo u otro, rodeados de ella. Este concepto de mediocridad, que algunos han traducido como “dimisión interior”, y que la RAE define como “de calidad media, de poco mérito, tirando a malo”, aplicado a la empresa, tiene una alta capacidad para llegar a interferir en los objetivos de negocio de nuestras compañías a medio y largo plazo.

Mi aproximación a ese diagnóstico de la realidad contempla tres niveles:

1. Si nos centramos sólo en lo que es “bueno” corremos el riesgo de renunciar a aquello que puede llegar a ser excelente.

2. Si nos conformamos con aquello que es “aceptable”, ese nivel de desempeño puede llegar a convertirse en nuestro estándar. Y, lo que es peor,

3. Si nos mantenemos en la cómoda posición del nivel anterior el tiempo suficiente, nos acabaremos acercando, de forma discreta pero inexorable, a un nivel inferior.

Me pregunto si desde la dirección de las empresas somos conscientes del riesgo de convivir con la mediocridad o el conformismo, de su posible presencia en nuestras organizaciones y de nuestro grado de responsabilidad en ello.

Destapando la Mediocridad

Este planteamiento, trasladado a nuestro ámbito, pretende motivar a las empresas que formamos parte del canal tradicional de reprografía a reflexionar acerca del cambio de paradigma que nos exige la aparición de nuevos jugadores en nuestro mercado: integradores, consultorías y proveedores de IT. Su cultura corporativa, su nivel de digitalización, su metodología, su manera de comunicar o la formación de sus directivos, hacen que nuestras organizaciones parezcan, muchas veces, antiguas y ponen de manifiesto que se evoluciona a un ritmo menor del que exige nuestro contexto. La transformación que van a necesitar las empresas que formamos parte de este mercado para competir en ese nuevo escenario no se va a limitar a la variedad del portfolio de productos y servicios del que podamos disponer, ni al CRM, ni a nuestro impacto en las redes sociales, sino a cómo y con qué agilidad vamos a gestionar las compañías y, sobre todo, a las personas que forman parte de las mismas.

Bajo esa perspectiva, y a ese mismo ritmo, hemos asistido también a la evolución de la gestión de los servicios. Los cambios derivados de las nuevas necesidades de los clientes, el perfil de los nuevos compradores, y la obligación de cumplir los requerimientos legales y medioambientales, exigen una reorientación en el enfoque que vamos a tener que dar a esta área de nuestro negocio. ¿Significa eso que estamos haciendo mal las cosas? Seguramente no, pero si queremos seguir siendo relevantes, estamos obligados a aprovechar al máximo, igual que lo van a hacer nuestros nuevos competidores, los avances de la tecnología, los marcos de referencia que nos ofrecen las metodologías y herramientas existentes, sean estas ITIL, AGILE, LEAN, KANBAN, u otras, y la explotación del BIG DATA para agilizar la toma de decisiones.

En ese escenario de cambio constante, los nuevos modelos de organización de la gestión del servicio, y los marcos de referencia que los regulan, parecen estar de acuerdo en:

1. La colaboración con el cliente y la percepción que éste tiene del servicio que recibe de nuestra compañía tiene que ser más importante que la relación contractual que la sostenga.

2. La respuesta a los cambios tiene que pasar por delante de cualquier plan previo que pudiera haberse establecido entre las partes.

3. Es necesario minimizar las tareas o procesos que no tienen un impacto decisivo en la prestación del servicio.

En definitiva, se debe priorizar todo aquello que tenga que ver con maximizar la experiencia del cliente, con escuchar su voz; se pasa de hablar de procesos y herramientas a poner el foco en las personas y en nuestra interacción con las mismas.

Ante todo lo anterior, mi sugerencia es aplicar una dosis importante de pensamiento crítico a nuestras organizaciones. Por una parte, analicemos en qué nivel de mediocridad, o de tibieza, como contrapunto de la excelencia, pueden estar nuestras compañías y el coste que tendría para las mismas seguir gestionando el futuro basándonos en la inercia del pasado. Por otra, pongamos en valor la mentalidad de servicio que está en el ADN de nuestros colaboradores y su capacidad de resiliencia, invirtiendo en formación y favoreciendo la innovación, para liderar desde la dirección la transformación y el cambio de cultura que necesitamos para garantizar la continuidad de negocio.

Permítanme finalizar con una frase de Xavier Marcet de su libro Esquivar la Mediocridad: “podemos caer en la mediocridad, pero no instalarnos en ella”.

Santi Navarro, Director STM-GRUPO MASTERTEC

Santi Navarro, Director STM-GRUPO MASTERTEC (www.grupostm.com)


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